企業(yè)培訓的價值在于有效服務企業(yè)和員工，讓雙方共同成長、優(yōu)勢互補。這也是企業(yè)培訓的出發(fā)點和落腳點，促進了企業(yè)和員工之間的溝通，塑造了企業(yè)和員工的文化。

在當前的市場經(jīng)濟形勢下，大多數(shù)中小企業(yè)面臨著生存困境，企業(yè)高管大多把注意力放在盈利和擴大企業(yè)規(guī)模上。資金也主要投向能為企業(yè)帶來直接利潤的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。員工培訓不能立竿見影地給企業(yè)帶來直接效益，需要一定的資金投入，占用一定的工作時間，這項工作很難得到高層的理解和支持。

首先，部門直線經(jīng)理的個人認知直接影響部門培訓的推進。部門負責人比員工培訓更注重部門的短期表現(xiàn)，更有可能把時間花在具體工作上，而對于培訓和員工發(fā)展，他們認為“那是員工自己的事，應該由員工自己解決”。

因此，部門負責人對員工培訓百般拒絕和反駁，使培訓部門精心準備的培訓計劃得不到推動；也有一些部門負責人，雖然也意識到培訓的重要性，但對部門的培訓工作缺乏詳細規(guī)劃，不注重整體性和連續(xù)性，導致培訓分塊進行。為確保培訓能夠在各部門順利開展，培訓經(jīng)理經(jīng)常在各部門之間進行處理和協(xié)調(diào)，但效果并不理想。

例如，當銷售經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理引用數(shù)據(jù)，談論銷售、成本等時，培訓經(jīng)理往往找不到存在感--他們做了很多工作，但不能用數(shù)字來量化。在這種情況下，培訓管理部門的工作似乎總是可有可無的。作為一名培訓經(jīng)理，首先要考察他是否關注過以下細節(jié)：企業(yè)價值觀與培訓理念是否一致。在工作了一段時間后，許多培訓經(jīng)理逐漸成為高管，并單獨進行例行培訓。走得更遠都很難，更不用說有成就感了。

處于這種狀態(tài)的培訓經(jīng)理應該問問自己：他們的培訓理念是否與公司的核心價值觀一致？因此，在工作實踐中，理順培訓理念與企業(yè)價值觀的關系，保持兩者之間的平衡就顯得尤為重要。

培訓不僅是為了提高個人和團隊的表現(xiàn)，也是為了為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。以此為起點，培訓經(jīng)理在制定培訓計劃時，首先要明確公司年度工作重點、部門和團隊當前工作重點、公司下一階段發(fā)展規(guī)劃，并就此與各部門管理人員深入溝通。潛移默化地影響著他們對培訓工作的認識。只有在各部門負責人的支持下，培訓才能順利開展和推進。